柳传志谈联想国际化：看中目标拐大弯

柳传志谈联想国际化：看中目标拐大弯

然而，无论从哪个角度来说，联想国际化都是一种必然与必须。按照张瑞敏的说法，“如果不国际化，风险可能更大”。1994年，联想PC在国内市场的占有率是3%，和“洋品牌”鏖战至2001年，联想PC在国内市场的占有率上升到了27.5%，在中国市场是当仁不让的冠军，同时也是亚洲冠军。“然而这又怎样？并不怎么样。我们的理想是联想品牌国际化。”回首往事，柳传志自语。

　　  酝酿并购IBM之PC业务部门之初，柳传志要求杨元庆们务必想清楚：为什么IBM的PC业务亏损？我们能否把它扭亏为盈？并购的主要风险有哪些？

　　  另外一个关键问题是，通过并购，联想能够得到什么？

　　  首先是一个国际化的品牌。“尽管，联想在国内的品牌知名度非常之高，但是一走出国门才痛感品牌的厉害。同样的产品、同样的性能，如果你没有一个国际知名的牌子，真的就是纹丝不动，要耗费很大的代价、倾注很多的努力。”柳传志坦陈。

　　  通过并购，买下IBM的ThinkPad这个笔记本电脑高端品牌，IBM方面允许的品牌使用年限是5年，及至第三年，联想开始“去IBM化”，在ThinkPad笔记本电脑上镶嵌Lenovo，并且顺势推出自创品牌Idea，以强化联想的高端商务品牌形象认知。经过5年来的实践，走出了这样一条品牌再造路径：Think带动Lenovo，Lenovo带动Idea。

　　  其次是技术。并购之后，联想集团在技术领域建立了一支涵括日本、美国研发中心的混合编队，中国的团队可以领导日本人、美国人，他们也可以融入中国的研发团队。柳传志承认，“混合编队对联想在研发领域的前瞻性研究起到突破性的作用。”

　　  最后，联想得到的是国际化的市场。截至2009年，联想IdeaPad已经覆盖了76个国家和地区，覆盖率95%。不过，令人一度非常郁闷的问题是，换上Lenovo商标的IBM笔记本电脑就是无法得到美国主流市场的认可与认同。

　　  很显然，联想国际化，需要更多的时间去证明自我。

　　  方向对了 不惧路远

　　  2009年，联想以及柳传志备受热议。

　　  越来越多的迹象表明，柳传志再度出任联想集团董事局主席，在相当程度上提振了联想的士气，扭转了颓丧的业绩。

　  　根据IDC的统计，全球范围内而言，电脑行业处于零增长、负增长状态，但在2009年第三季度，联想品牌电脑在俄罗斯、印度等新兴市场(不包括中国)的销量仍然取得了同比10.3%的增长。显见的事实是，联想品牌电脑在国际市场占有率的攀升，2009年第三季度已经达到了8.9%。

　　  在柳传志看来，目前是联想发展的转折点，“通过国际化的实践，我们对行业本身的认识，对企业基础管理的认识都有了极大的改变和提升。”

　  　事实上，国际化带给联想的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后，联想先后导入了IBM 、DELL文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬，不过，令人欣慰的是，一种更加市场化、更加国际化的新型文化已经成为联想新的基因与内核。由此，我们对联想的国际化多了一点信心，少了一份担忧。

　  　应该看到，深具中国特色的商业环境的影响与荡涤，塑就了柳传志卓而不群的管理智慧与思想，引领联想平滑、安稳地拐过大弯，赢在转折点上。

　  　企业家群体面对的问题是：如何将“建立在逐利基础上的利润”进行到底。每一个成功的商人，其商业实践都贯穿着独特的宗旨原则，他们都有从绝望与希望，成功与失败中挣脱出来的胆识与魄力，最终在险峻的商业环境中达成了经济主张的理性实现。

　　  联想的发展，其实就是遵从、尊重市场规则，发现价值、维系价值、实现价值的过程。当下的联想，依靠“国际化、品牌化”这样一种持续有效的商业模式不断成长，提升运作的效率和质量，逐步接近心中的愿景和目标。

　　  联想国际化，方向对了，不怕路远。

然而，无论从哪个角度来说，联想国际化都是一种必然与必须。按照张瑞敏的说法，“如果不国际化，风险可能更大”。1994年，联想PC在国内市场的占有率是3%，和“洋品牌”鏖战至2001年，联想PC在国内市场的占有率上升到了27.5%，在中国市场是当仁不让的冠军，同时也是亚洲冠军。“然而这又怎样？并不怎么样。我们的理想是联想品牌国际化。”回首往事，柳传志自语。

　　  酝酿并购IBM之PC业务部门之初，柳传志要求杨元庆们务必想清楚：为什么IBM的PC业务亏损？我们能否把它扭亏为盈？并购的主要风险有哪些？

　　  另外一个关键问题是，通过并购，联想能够得到什么？

　　  首先是一个国际化的品牌。“尽管，联想在国内的品牌知名度非常之高，但是一走出国门才痛感品牌的厉害。同样的产品、同样的性能，如果你没有一个国际知名的牌子，真的就是纹丝不动，要耗费很大的代价、倾注很多的努力。”柳传志坦陈。

　　  通过并购，买下IBM的ThinkPad这个笔记本电脑高端品牌，IBM方面允许的品牌使用年限是5年，及至第三年，联想开始“去IBM化”，在ThinkPad笔记本电脑上镶嵌Lenovo，并且顺势推出自创品牌Idea，以强化联想的高端商务品牌形象认知。经过5年来的实践，走出了这样一条品牌再造路径：Think带动Lenovo，Lenovo带动Idea。

　　  其次是技术。并购之后，联想集团在技术领域建立了一支涵括日本、美国研发中心的混合编队，中国的团队可以领导日本人、美国人，他们也可以融入中国的研发团队。柳传志承认，“混合编队对联想在研发领域的前瞻性研究起到突破性的作用。”

　　  最后，联想得到的是国际化的市场。截至2009年，联想IdeaPad已经覆盖了76个国家和地区，覆盖率95%。不过，令人一度非常郁闷的问题是，换上Lenovo商标的IBM笔记本电脑就是无法得到美国主流市场的认可与认同。

　　  很显然，联想国际化，需要更多的时间去证明自我。

　　  方向对了 不惧路远

　　  2009年，联想以及柳传志备受热议。

　　  越来越多的迹象表明，柳传志再度出任联想集团董事局主席，在相当程度上提振了联想的士气，扭转了颓丧的业绩。

　  　根据IDC的统计，全球范围内而言，电脑行业处于零增长、负增长状态，但在2009年第三季度，联想品牌电脑在俄罗斯、印度等新兴市场(不包括中国)的销量仍然取得了同比10.3%的增长。显见的事实是，联想品牌电脑在国际市场占有率的攀升，2009年第三季度已经达到了8.9%。

　　  在柳传志看来，目前是联想发展的转折点，“通过国际化的实践，我们对行业本身的认识，对企业基础管理的认识都有了极大的改变和提升。”

　  　事实上，国际化带给联想的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后，联想先后导入了IBM 、DELL文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬，不过，令人欣慰的是，一种更加市场化、更加国际化的新型文化已经成为联想新的基因与内核。由此，我们对联想的国际化多了一点信心，少了一份担忧。

　  　应该看到，深具中国特色的商业环境的影响与荡涤，塑就了柳传志卓而不群的管理智慧与思想，引领联想平滑、安稳地拐过大弯，赢在转折点上。

　  　企业家群体面对的问题是：如何将“建立在逐利基础上的利润”进行到底。每一个成功的商人，其商业实践都贯穿着独特的宗旨原则，他们都有从绝望与希望，成功与失败中挣脱出来的胆识与魄力，最终在险峻的商业环境中达成了经济主张的理性实现。

　　  联想的发展，其实就是遵从、尊重市场规则，发现价值、维系价值、实现价值的过程。当下的联想，依靠“国际化、品牌化”这样一种持续有效的商业模式不断成长，提升运作的效率和质量，逐步接近心中的愿景和目标。

　　  联想国际化，方向对了，不怕路远。