笼罩在阴影下的乐视美国：改变执行战术 先要活下去
占地7000多平米的巨大办公楼，四分之三的场地都没有员工办公;办公室内还留着大量的办公桌椅和电脑，似乎只是平常下班之后的场景。楼外四百多个车位的停车场，只停着几十辆车，更显得空空荡荡。硅谷圣何塞午后的温暖阳光下，在大裁员之后的乐视美国总部，却有些寂寥的氛围。在过去的三个月时间，这个乐视海外生态的全球总部所在地，始终笼罩在负面新闻中，出售土地，放弃收购，大幅裁员。
乐视美国副总裁叶青
大裁员之后的乐视美国总部大楼显得空荡寂寥
保安禁止非许可人员进入私人办公区和停车场
大裁员之后的寂寥
5月底的大裁员则让传言最终落实。新浪科技最先独家报道了乐视美国裁员325人的消息，裁员比例约为四分之三;乐视美国的数个办公室中，圣地亚哥办公室将直接关闭，而去年加盟的诸多美籍高管也先后离去。
这种急剧收缩的场景与过去两年乐视在美国的高调高速扩张态势形成了鲜明的对比。乐视2014年开始规划北洛硅（北京+洛杉矶+硅谷）的全球化战略，2015年筹备组建硅谷总部（红木城办公室），2016年4月搬入目前的圣何塞总部大楼，2016年10月召开规模浩大的旧金山发布会，宣布电视、手机、汽车、内容等全生态产品落地美国。
在此之前，乐视在7月宣布20亿美元收购美国本土最大电视机厂商Vizio，这是中国公司在美国最大投资收购;随后又斥资2.5亿美元收购雅虎300亩办公用地，高调宣布要兴建可以容纳1.2万人的乐视生态园区。一时风头无二，乐视成为了中国公司在美国扩张的领头羊。
然而，这一片大好的局面并没有维持多久，随着乐视非上市体系在国内陷入资金危机，目前依然需要总部输血的乐视美国也陷入了各种质疑和传言之中。在放弃收购Vizio的传言变成现实之后，几乎所有的媒体都在密切关注和等待着乐视美国的裁员消息。
负面如潮。乐视美国不仅要处理内部裁员的问题，更要面对“关门倒闭”的传言。在过去半个月，诸多国内媒体纷纷探访乐视美国总部，报道了“恶意裁员、克扣遣散金、清仓办公用品、贾跃亭豪华椅子”等诸多内幕。乐视美国不得不加强保安巡逻，请走频繁出现在公司门口和停车场的“不速之客”。
面对负面，最好的应对就是正面回应。或许这正是乐视美国副总裁叶青接受新浪科技独家专访的原因，这也是乐视美国在大裁员之后首次接受中国媒体的采访。在一个半小时的采访过程中，他坦率地介绍了乐视美国的大裁员内幕以及未来发展规划，回应和驳斥了外界的诸多传言。
八零后的叶青去年11月才正式加入乐视美国。此前他曾经为一家中国科技巨头在欧洲市场拓展八年时间，对中国公司的海外扩张有着丰富的经验和认识。或许是在法国生活多年，叶青穿着一丝不苟，说话慢条斯理。
裁员是非常痛苦决定
大裁员始终是一个无法回避的话题。谈到这个话题时，带着微笑热情接待的叶青表情顿时变得凝重起来。“这是一个非常痛苦的决定。过去几个月，我们一直希望能够找到融资渠道，努力尝试了各种办法，支撑原先的业务规模。但在目前的大经济环境下，包括融资环境和外汇管制环境短时间内都没有好转的迹象，我们不得不做出裁员的决定。”
5月24日，乐视美国在圣何塞总部召开员工大会，宣布了裁员和重组的消息。所有员工在当天得知了自己的去留结果。据叶青透露，乐视美国为被裁员工提供了“2+0.5”的遣散金计划，即保留雇佣关系两个月同时发放工资，让被裁员工有足够的时间去寻找新工作，此外再提供半个月工资作为补偿。
针对此前媒体“乐视美国数月之前就开始有计划地逐步实施裁员计划”的报道，叶青有些愤慨地表示，“这个报道非常荒谬，也不懂加州法律。我们的裁员过程没有对员工进行任何隐瞒，所有程序都按照美国和加州法律透明进行，根本不可能分步骤裁员。举例来说，如果你连续几个月裁员超过五十人，按照加州法律就会触发裁员警告。我们的裁员只有这一次。”
那么乐视美国是否在清仓出售办公用品？叶青再次驳斥了这一说法。“这实际上是我们的一个员工福利。离职员工可以用四折的价格购买他们之前的办公用品，而且是完全自愿的。比如说，700-800美元的电动升降办公桌，给离职员工只有200美元;2000多美元的MacBook Pro电脑，给离职员工只要800美元。这些办公用品实际上使用还不到一年时间。”
他有些无奈地解释，“我们本来也是希望尽可能给离职员工一点福利。大部分离职员工都选择了购买，这说明他们觉得这是非常划算的。他们拿回家之后是否在网上销售，那已经和乐视美国毫无关系。但乐视美国从来没有如部分媒体所说，在网上官方清仓销售办公用品。没有，根本没有。”
“即便要处理冗余办公用品，也是统一转售给第三方，不可能直接开门卖办公用品。而且我们暂时还没有确定如何处理的计划。因为一些国内媒体不负责任的报道，很多人都跑来我们办公楼问是否搞清仓出售，这也给我们正常办公带来了很多干扰。希望新浪替我们澄清一下，别再浪费大家的时间，我们还要工作。”
说到这里，他的情绪有些低落。“我对部分国内媒体的不实与恶意报道非常沮丧。大裁员是事实，也很抱歉。但对于这次业务重组和裁员，乐视美国管理层做了大量的工作，给离职员工的待遇也是高于加州平均水平和法律规定标准的。在裁员过程中，我个人接触了很多离职员工，他们是认可和满意公司给出的遣散标准的。”
“中国企业出海很不容易，在美国市场尤其困难。希望中国媒体给中国企业出海更多一点宽容，至少请做到如实报道。当然，大部分媒体报道都是以事实为主，如实报道了我们目前的困难和裁员情况，我们也都理解。”
为什么要招这么多人？
根据新浪科技过去两年的长期关注，2016年初，乐视美国的员工总数只有不到30人，到了4月搬迁新总部的时候已经达到了200人，而年底旧金山发布会的时候更是高达500人。据一位前乐视美国员工回忆，“去年夏天的时候，几乎每周都有20多人加入公司”。
乐视才进入美国两年时间，其员工团队已经是中国公司在美国最大规模之一。据新浪科技此前了解，乐视美国去年大举招聘时，为了迅速招揽所需人才，薪酬待遇已经接近谷歌、苹果等科技巨头的标准，并提供了免费午餐、饮料等丰厚的福利。但另一方面，在资金困难时，这庞大的团队也给乐视美国带来了沉重的财务负担。
为什么乐视美国之前会疯狂扩张？叶青解释说，“乐视在进入美国市场时，是做了短期和中长期结合的市场规划。目前中国公司在美国发展大多走了七到十年的时间，通过五到十年才逐渐建立起品牌知名度，而且依然大多集中在中低端。”
“我们希望通过大量本地合作、本地研发、本地销售和本地客服，把乐视品牌在美国冲击中高端的时间从七到十年缩短到三到五年。因此，我们招聘了大量的研发人员和产品经理，做乐视产品在本地的适配研发，组建了自己的销售体系和服务体系。”
“此外，之前我们为大运营商和零售商，都组建了专门的销售团队，包括客户经理、销售经理、产品经理和产品团队，投入了大量的人力，这样可以快速获得大客户的认可，更为顺畅地发展业务。这也是我们之所以能够那么快和AT&T达成战略合作，迅速进入亚马逊、百思买、沃尔玛、Fry‘s等美国主流线上线下主流零售商的原因。”
他进一步介绍说，“我们之前为了保证营销传播，光内部设计团队就有二十多人，而且都是从美国本地招聘的。这样可以保证LeEco品牌在社交媒体上传播风格的一致性，提升内部沟通效率，不需要和外部设计公司频繁沟通反馈。但这也造成了很大的运营成本和资金需求。”
不过，叶青并不认为乐视之前的发展模式是盲目乐观估计了美国市场的接受程度。“我们正式进入美国市场半年多时间，短时间内已经取得了不小的进展。之前我们是希望一字排开，以最快的速度全面落地北美。但这种执行战术是需要非常大的后勤补给，主要就是资金的需求。第一是维持这么大的团队，第二是和各大零售商和运营商的业务需要非常多的资金支持，需要保持大量的现金流。如果后勤供给任何一环断了，都会对业务带来比较大的风险。”
改变美国市场执行战术
大裁员之后，乐视美国还有多少人，未来是否还会继续调整？叶青表示，“网上说的只剩下40人，或者60人都是不准确的，实际肯定比这个数字多。我们业务调整是经过深思熟虑的，考虑到了目前的业务需求和营收状况，重组之后不会再有大的变动。而且，我们此次裁员也没有对剩余员工要求降薪。”
“我们希望业务重组之后，更多地提升运营资产效率，减少我们的运营成本，实施开源节流。现在我们的目标是先活下去，自己养活自己。”不过，他并没有透露乐视美国的独立融资进展，也没有透露乐视去年收购的雅虎用地的开发进展。
那么大裁员之后，乐视美国未来还是否会继续扩张美国市场，发展策略又会怎样的改变？叶青表示，“我们业务重组之前和之后，对美国市场的战略并没有发生变化，只是执行战术发生改变，我们还是希望乐视生态落地给北美消费者带来最好用户体验。以前的产品还会继续出售，以前的服务依然照旧提供。”
“但在资金紧缺的时候，我们需要作出战术调整。首先是从之前的全生态落地变成重点突破某一两个重点业务，撕开一两个缺口，然后再持续扩张业务和阵地。其次是，我们之前都是In house，营销、销售、设计什么东西都自己做，现在则会寻求外包，通过北美当地的优秀合作伙伴来做。比如之前提到的内部设计就会外包。”
电视目前是乐视美国的核心产品。“未来在主流市场，我们会侧重于那些有竞争力的非红海产品，例如会更关注55寸以上的4K大屏电视，这会是我们的产品选择重点。上周我们的55寸超级电视，单在沃尔玛就卖出去了2000台。这个销售业绩给我们带来了很大鼓舞，证明乐视产品得到了美国主流消费者的认可。”
叶青还谈到了未来的销售模式改变。“未来我们会通过选择两到三个核心分销商，通过他们去覆盖大零售商。这样虽然会牺牲一部分利润，但好处是可以提升运营效率。很多中国企业出海的初期，都是选择外包或者分销商的模式。”
华语市场成为发展重点
在他看来，华语市场上的大屏生态是乐视能够率先实现突破的市场。“无论是国内的华语视频内容源，还是整个软硬件+平台+应用+内容的模式，乐视都拥有独特的优势，且在美国华语市场没有竞争对手。在此次裁员过程中，华语市场团队非但没有缩减，反而投入了更多资源。”
乐视美国从2015年底开始针对华语市场推出电视和机顶盒产品，附带一年79美元的华语市场内容套餐。之前的《甄嬛传》、《芈月传》和《琅琊榜》等华语热门电视剧，都成为了乐视美国平台上的热播华语内容。
叶青表示，为了保证美国市场的观看体验，乐视云还为乐视美国租用了海底光缆的中美专线，包括了横跨美国的大CDN服务。“当初我们一开始规划的时候，预计的是未来可能需要十多G或者几十G的中美专线，投入了巨大的资源。”
据他介绍，在一年免费会员到期之后，大多数华语用户都选择了续费。除了乐视国内的华语视频源，乐视还接入了大陆及港澳台的电视节目，以及美国的中文视频自媒体内容。在华语市场渠道方面，乐视美国除了自己的官网，也拓展到了大华超市、宏达电信、红包通讯等美国华人主要的线下销售渠道。
叶青表示，今年年初乐视美国的华语用户超过5万人，而今年年底的目标是达到10万人，计划在明年成为美国华语市场的领头羊。
美国是最难的海外市场
在乐视遭遇资金危机之后，很多人都开始质疑乐视所谓的“生态化反”战略。硬件+软件+平台+内容+应用的生态化反模式是否是个伪命题？但在叶青看来，生态战略本身就是一个行业趋势。
“其实美国很多巨头也是在朝着全生态的方向发展，亚马逊有电商平台、云服务、平板和电视盒子、影视和音乐内容，虽然手机业务失败了，但亚马逊现在还在原创视频内容。又比如苹果，有软硬件平台iOS和iPhone，也有自己的音乐和影视内容平台iTunes，还有云平台iCloud，也在发展Apple TV产品，最近刚挖角了索尼影视的高管，很可能也在打算做内容。另一个巨头谷歌也有同样的全面布局。全生态是一个未来的发展方向。”
但他也承认，发展这样的全生态模式需要巨大的资金支持，而且亚马逊、苹果、谷歌都已经占据了行业的一定主导地位，乐视要进入美国面临着非常大的挑战。相对于占有先天优势的华语市场，乐视在主流市场会面临更多的困难，尤其是在品牌知名度上。
“中国企业要在欧美这样的发达国家打造品牌，需要比较长的时间，需要逐渐得到消费者的认可，从中低端开始往高端冲击，靠一代又一代产品去提升消费者的认可程度。基本上，三年是一个品牌在欧美发达国家的必经之路。”
在他看来，过去十年的中国企业出海经历可以分为两拨。第一拨出海的中国企业，属于制造业，包括家电和手机行业，其中的代表有联想、海信等等。而第二拨则是移动互联网企业，乐视可以说是首个到美国吃螃蟹的国内移动互联网生态企业。
“从全球海外市场的难易程度来看，最难的是美国，其次是欧洲，然后是亚洲和拉美，相对容易的事非洲市场。我个人认为，美国市场消费者和民众是比较开放的，但经商环境来说却是相对封闭的。单一市场、各个领域都容易产生巨头。新进入的中国企业需要很长时间才能让市场接受这个品牌，也会面临比较苛刻的商务条件。”
除了资金问题，负面报道也给乐视美国的发展带来了障碍。据叶青透露，今年年初的时候，乐视美国已经和美国一家排名前三的零售商达成了合作意向，乐视甚至都准备好了供货产品，但随着乐视持续爆出负面消息，对方决定暂停合作。这突如其来的变故，令乐视美国感到非常失望。
采访结束后，叶青将记者送出办公楼，小心翼翼地提及，“如果不介意，报道可以强调一下：我们并没有倒闭，只是收缩战线，还有很多员工。我们还要继续发展，形成自我造血能力，凭经营能力养活自己。希望媒体可以给我们一点空间和时间专注于业务，至少不要抹黑我们。只要不带恶意，我们欢迎媒体报道。谢谢，谢谢。”
工商网监
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