互联网产品是否会老化，腾讯给出了解答

　　互联网时代的到来使人们的生活变得更加的多姿多彩，当我们还在尽情的享受高科技的时候是否会想过他可能也会开始老化。我们正在高兴之余会很容易忽略一些细节很正常，隐患却是依然存在，也许正在慢慢的消退道路上慢行。

　　对自己产品老化的后知后觉。

　　

      主要谈谈对产品老化的误区。在讨论这个误区之前，先切磋一下：究竟什么是好产品？

　　对这个问题，企业内部和外部的认知差距是非常大的。如果你给一家大型企业的各部门发一个调查问卷，问他们过去5年做了什么好产品，他们会为你列出一个巨长的清单，几个手掌都数不过来。但如果你问一个用户，你是否记得这家企业做过什么好产品，用户的回答就屈指可数了。大量的产品都会随着时间被淡忘，关进历史的过去时。

　　我个人的定义，好产品是在一个历史时期，比较优雅地解决一个社会的痛点。

　　这跟风口的概念不太一样，是优雅地解决问题，而不是靠过度的营销。它是一个比较克制的东西，君子爱财，取之有道，而不是KPI最大化。好产品的价值，并不是以收入的大小、企业市值的大小来衡量的，而是它是否能较好的解决社会的痛点。

　　好产品容易老化

　　做一个好产品很难，但开始偏离或者老化，却是很容易。

　　第一种：自我中心的膨胀

　　什么是“自我中心”？举个例子，电视机做到一定程度，厂商就开始不甘心自己是一个屏幕，于是，他就在电视里面塞了一堆的智能化，要成为一个家庭的中心。

　　DVD机厂商也不甘寂寞，在里头塞一个安卓进去，要成为一个连接中心。连投影机也这样了。结果就是桌面上是一堆要吃掉其它遥控器的遥控器，就变成老人家面对几个满是按钮的遥控器，都学不会如何开机看电视了。

　　这种自我中心的扩展，每一个厂商都认为他在给用户做更好的产品，但结果却带来了更多的困扰。这其实是将企业的欲求替代了用户真正的需求。

　　第二种：KPI 的变形

　　KPI是一个很有用的工具，特别是对一个有规模的企业，但同时它也是很容易让人迷失的工具。如果当一个产品的增长，当一个团队的兴奋，仅来自于KPI，来自上司压下来的层层压力，也许你的企业已经开始老了。

　　这说明团队的聪明智慧，已经不再关注用户的痛点，而是能否完成老板的预期。这样的团队，工作虽然很努力，但本质上是一个不快乐的团队。

　　当主将缺乏承担的时候，他最容易选择的做法，就是把KPI层层分解，老板给我的，我把它一除三，分成三个组，组长再把它一除二，再分下去。这种层层分解，也许就是企业在老化的迹象。我相信，不快乐的团队是很难创造好的产品的。

　

　　KPI这种自上而下的压力传递，往往容易变形为各种打扰用户的“小聪明式”的运营透支，我称之为“勤奋的打扰”。在腾讯内部、业界同行，均见到不少这样的现象。多元业务的大型组织，其内部的激励机制、组织边界矛盾、各种屁股脑袋的问题蛮多的，大型组织要兼顾商业价值和产品价值的平衡，也比小型组织更为困难。

　　该如何避免企业老化？我的四点思考

　

　　第一，敬畏感，特别是创始人的敬畏感

　　一个企业是不是收入越多越好？

　　我的看法是，如果收入是来自于你的企业创造了比去年更好的社会价值，让社会某个东西解决得更好，那这样的收入，当然是越多越好。但是如果这个收入，只是来自于历史的优势惯性，来自于商业化的过度挖掘，这样的收入未必是好事儿。

　　举个例子，比如说一个味道很好的甜品店，顾客一天来吃一个甜品，你的生意很好。如果你再多一些硬营销，去诱导他一天吃几个甜品，你的收入会更多，但对用户的健康，并非是好事儿。也就是说，在用户身上并不是赚越多钱越好。

　　赚钱多，有时会容易让人高估自己，进而对变化的感知变得迟钝。事实上，在互联网世界，并不存在盛极一世的产品。即使你已经是行业中的第一名，也只是说明你在同行中领先，你的颠覆者会来自于跨界的家伙。他们用的是另外一个维度，比你更符合世界变化的模式。

　　如果创始人能保持较好的敬畏感，比较早的发现危机，有助于企业争取再造的时间窗。

　　第二，可以说真话的文化

　　当一个大型的企业，缺乏说真话的文化之后，就容易出现一种集体盲区，让高层感觉自我良好，中层就开始不说真话，各种场合都是套话，做的事情都是层层分解KPI。基层忙得要死要活，但是一种不开心的忙碌。

　　一个团队足够大之后，要能够继续说真话并不容易，创始人需要带头说真话。CEO要以身作则，要可以被同事挑战，这是一个带头示范。然后就是高管，有的职业经理人会比较爱惜面子，但太爱惜面子，他带的团队就很难说真话。

　　员工对企业理念和团队的认同度，也特别重要的。如果员工对企业认同度很低的话，对这个企业只是拿一份儿薪酬，缺乏对企业对团队的认同和热情，就很难说真话。

　　企业还需要有开放性的机制。你要有大家比较容易说话的平台。比如，在腾讯内部，有一个叫乐问的平台，类似知乎，可以匿名提问，但回答需要实名，同事们在上面很活跃，其理念就是鼓励说真话。

　　腾讯还有一个HR机制叫“活水”，如果员工在这个部门干得不开心，可以跟其他的部门双向选择。“活水”实施几年来，在基层员工的流动上取得不错的成果。但在资深的员工、管理者的双向选择上面，鹅厂还缺乏好的平台支撑，还只是招聘邮件+单向的宣讲，效率不高，有待提升。能否有顺畅的人才双向选择机制，也是说真话的必要的基础。

　　说真话，看起来简单，越大规模的企业就越难做到，Bug会很多，需要很多持续不断的努力，绝非易事。

　　第三，要有能发光的带头人

　　如果企业遭遇艰难和路径分歧的时刻，有没有能发光的产品人能够挺身而出、给团队带来信念，非常关键。

　　有本书叫《战争论》（19世纪德国普鲁士的一位军事家的著作）讲到将领的作用：在茫茫的黑暗中，能发出内在的微光，这样的将领才有可能在挣扎期带领企业建立新的方向、新的共识。

　　什么样的人是能发光的人？要能拿得起，放得下。

　　拿得起是指这个人有这样的经验、资历、有对未来的洞见，团队信任他。

　　而放得下，就是指这个主将不那么在乎自己的面子，他输得起，他对产品理念的追求胜于取悦上司。

　

　　在大型组织里，要做到“放得下”是比“拿得起”更为困难。在腾讯学院的时候，有些机会曾和一些产品老将有过交流，有的人已有一定的财务自由度，但还是“放不下”，或是放不下团队的荣辱得失，或是放不下个人失败的面子。在互联网行业，如果产品主将“放不下”，即使他很努力、很投入的去完成业绩指标，他也很难“发出光”，很难帮助企业改变认知，会耽误最宝贵的时间窗。

　　在任何企业，具有“放得下”精神的主将，都是特别稀缺的。

　　第四，组织再造

　　组织再造是一个比较艰巨的事情，在红利期，很少有企业能够主动求变，即使到挣扎期，组织再造依然会有很多的阻力，各种既得利益的不愿意放弃，各种情绪，团队成员的各种不安。

　　在这里，我分享下腾讯过去经历过的两次组织再造。

　　第一次，2005-2006年

　　腾讯1998年成立，2004年上市，2005、2006就遇到了一个大的瓶颈。之前很简单，腾讯的组织结构就是几个创始人，分管市场、研发、后勤、客服，头六年就这么过了。

　　但上市后，腾讯的组织就开始遇到麻烦。多业务之间的相互矛盾和对资源的争抢，使得组织已经不再适应多业务线。于是，2005年-2006年，腾讯开始了一个大的变革动作，变成了以四个事业部制为主驱动力的结构，创始人们就从实际的权力监管，变成横向的支持。

　　当时最大的挑战在于，在变革的时候，你的领军人才准备好了没有？每个事业部都要有一个能力和文化均能被团队信任的小CEO，如果没有人才准备度，就会很难变革成功。

　　第二次，2011-2012年

　　第一次变革后公司发展很快。但当2009/2010年，移动化大潮席卷世界时，腾讯组织结构又跟不上了，因为之前所有的手机业务都是交给一个BU去做的，于是，各种矛盾开始出现。

　　2011年的时候，腾讯做了一个大的组织变革，把无线的BU拆了，然后回到各个业务单元里面去，PC的主力团队，开始大幅度地往手机迁移。这个过程，现在看来应该理所当然，其实事后来看，如果再晚一年进行这样的动作，腾讯就失去了移动互联网的先机。

　　组织再造，除了考验企业对未来的战略判断，更是考验企业内部的领军人才的培养、团队的文化、以及高管的胸怀，如果企业没有培养出足够的德才兼备的领军人才，如果企业成员不是真正认同企业理念，企业再造就难以成功。

　　第三次 ？

　　时代总是在快速的转变，移动时代之后，AI、大数据、云的时代（ABC，AI+BigData+Cloud）正在到来。在新的时代，腾讯的组织结构估计也会遇到蛮多的问题，完全BG化的组织结构在让AI打通和大数据打通上面，会遇到很多部门墙问题。如何解决这些矛盾，估计是腾讯下一个阶段需要费思量的难题。

　　结语

　　我个人的从业感觉，是企业越大，保持初心越难。在互联网的行业和高科技行业，过去的成绩，容易成为未来的负担。企业在顺境时，能否有合适的机制和文化，能否保持对未来的敬畏，能否保持对产品独特价值的敏感度，也许是特别值得大家思考的地方。

　　问答：

　　学员：腾讯创始人之间的沟通方式是如何迭代的？你们如何去做企业文化升级方面的决策？

　　张志东：这里有一个演变的过程。腾讯早期人少，创始人中午可以经常一块吃饭，每周可以开一个例会，有什么问题例会就可以同步了，例会讨论不完的，过两天吃午餐的时候还可以再PK，任何同事发现公司的问题，只要捅到任何一个创始人，不到两个礼拜就可以去debug一下。这是在腾讯头几年，公司几百人之前，都还能做得到，靠的是勤快和用心。

　　但企业过了几百人、上千人之后，管理团队会有很多差旅，很难凑在一起午餐，一周一次会议时间也很难对齐，就变成两周开一次会。最后，两周开一次会，在腾讯是一直坚持下来了，这是管理团队之间固定的沟通时间。见面的时间少了，就只能靠日常的经营会议、高管之间主动性、以及内部同事的主动性来弥补。

　　腾讯的文化也一直在演变，最早的文化里有一条是“快乐的大学”，后来有了上市的经营压力，这一条改为“进取”，总体来讲，腾讯的企业文化里关注用户体验的价值观是较为连续的。在早期，就算沒有企业文化的提炼，创始团队的做事风格大家都能感受得到。过了几百人之后大家见面机会少了，这时候需要提炼，这个提炼的过程需要骨干的介入，全员的讨论。

　　提炼之后，企业文化可以成文，方便新人了解。但关键并不是文字，而是如何做。企业在选人、用人、培养人、提升激励、奖惩上面，是否体现出你们的文化一致性，这是关键所在。企业规模越大，环节链条越长，各种BUG就会浮现，需要创始人和高管团队不断的用心Debug，才有可能延续企业的文化。

　　学员：我感觉腾讯管理团队都非常追求卓越，但同时还追求产品的优雅，这些气质是怎么来的？

　　张志东：我首先觉得你这是过誉了，腾讯的毛病不会少。组织每大一个量级，他的BUG就会冒出很多。腾讯内部有很多屁股决定脑袋的各种问题，蛮多产品有“勤快的打扰”的问题。

　　关键还是在高管和产品主将身上，如果主将对用户体验的敏感度下降，那团队也就会有所变形。

　　企业有问题并不可怕，一些业务会因为战略、时机、能力、心态等原因失败，企业是否有较强自我修复的活力，能在遭遇挫折之后吸取教训，重新凝聚再出发的力量？

　　企业文化，要在公司小的时候就要能固定下来，要能够让陪着公司一起成长的人，去传承这些东西，不能等到公司比较大的时候才重视。

　　学员：腾讯管理团队，怎么能够做到跟创始人的步调一致，非常快速地成长？

　　张志东： 在一个企业高速增长中，创造出来的成长机会是很多的。我们并不会比自己大学里的同学聪明，而是因为在那个场合、那个契机，我们在那个战场上面，企业要活下去，我们就必须要解决遇到的一个又一个的问题，经验和教训是实战中逼出来的。

　　有一些岗位，企业尚不具备这样的人才，可能需要空降。但同时应该也有更多的机会给到内部的同事去尝试的，你要给团队这样的机会。如果一个企业的管理岗位大量是靠空降，我感觉企业文化是很难延续的，这说明你对团队的培养和成长帮助很少，对团队的信任度也很小。

　　我相信在一个增长快的业务里，给予素质好、人品好、认同企业文化的同事尝试机会，会有相当比例的人成长得很不错，好的企业好团队，应该是人才辈出的。