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自从投身互联网以来，英特尔一直处于这种不顺的状态。昔日的PC英雄，在新的潮流面前，总是找不到感觉。
Intel inside作为英特尔的标志已家喻户晓，如今Intel outside又开始流行起来。
电子发烧友网发表Doug Grant所写Intel outside一文（详情参阅：电子发烧友网视点：英特尔，移动芯片市场的门外汉？ ），再次使人们关注到英特尔OUT于潮流这个话题。
Intel outside
英特尔公司本来希望借助Manitoba扭转移动互联网上的被动局面。将CPU和DSP（数字信号处理器）集成到一块单一硅片，并在该芯片上叠加闪存存储器。
但Doug Grant认为Manitoba是失败的。作者一针见血地批评Manitoba说：对低端应用来说，一个芯片上集成的东西过多，而对高端应用来说功能又不足，而且太复杂的闪存存储器使基带过于耗费。
英特尔对移动互联网不可谓不重视，当初intel以12亿美金收购英飞凌的无线部门，重新杀回手机的基带处理器市场，表现出势在必夺的决心。但几轮下来，WiMax败给了LTE，x86败给了ARM。英特尔试图以22纳米制程芯片反攻移动市场，但迟迟不见量产。英特尔以往在PC领域呼风唤雨的本事，似乎不见了。攻城总是久攻不下。
英特尔攻城不利，在联盟上，反而出现被伐交的态势。
首先是传统联盟开始瓦解。微软宣布Windows8操作系统同时运行于X86和ARM架构，标志着Wintel联盟的瓦解。由于ARM架构芯片在智能手机和平板电脑市场上占据了80%市场份额，微软自顾不暇，更顾不上“拉兄弟一把”了。
其次是英特尔的移动互联网联盟策略失败。本是英特尔指望与诺基亚进行MeeGo上的战略合作，这桩婚姻连N9这个孩子都有了，新娘还是跟别人跑了。拐跑了新娘的不是别人，正是微软。不到一年，新娘子诺基亚就选择了Windows Phone。弄得英特尔竹篮打水一场空。
自从投身互联网以来，英特尔一直处于这种不顺的状态。昔日的PC英雄，在新的潮流面前，总是找不到感觉。这种情况的影响，已经开始在财务报表上显示出来。与苹果、谷歌和微软这样的科技企业比较起来，英特尔的利润增长正在遇到瓶颈。像图2所显示的这种季度形势，已成为英特尔在产业中所处地位的象征。
到底是什么地方出了问题？
我们首先看看竞争对手对英特尔的分析。
ARM的创始人之一赫尔曼·豪瑟（Hermann Hauser）在接受媒体采访时曾表示，英特尔的移动微处理器业务将“注定失败”，这是因为英特尔的业务模式（出售芯片成品）无异于与所有半导体厂商为敌。
这抓住了问题的症结。
表面上看起来，出售成品，还是开放合作，只是一般策略不同而已。但如果结合背景来看，问题就不这么简单了。它实际是英特尔的一个死穴的表现，这个死穴使英特尔与互联网总是不能兼容。这个死穴就是英特尔不能在从产品转向服务这个高度上，实现从PC向互联网的转型。
在分析本质之前，我们先看现象。为了对比，我们看看ARM是怎么做的。
作为英特尔在移动互联网芯片领域的最大竞争对手，ARM在外行看来，一直被误认为像英特尔一样，也是制造芯片的。其实大谬不然。ARM在芯片上做的工作，主要是开发，而非制造。他只开发芯片的设计方案授权（licensing）而不生产芯片本身。有人说“ARM把苹果、三星这样的大企业变成了自己的代工厂”是很形象的。
由此，我们看出第一个区别，英特尔定位在产品，而ARM定位于服务。ARM可以更专注地进行芯片的核心技术的开发，聚焦于芯片的高附加值；而英特尔分散了精力，许多资源都用到了核心竞争力之外。
英特尔在这方面存在的问题，与微软是一样的。都是过于执着于产品形态的赢利模式，而不善于象IBM那样适应互联网特点，向服务转型。
第二个区别在于，ARM采取了开放合作模式，对价值链进行了核心业务与外围业务的分离。例如苹果A4芯片在核心知识产权方面，全部由ARM提供，但具体产品却由苹果工程师进一步开发，代工由韩国三星完成，组装交给中国深圳富士康的工厂。
而英特尔还在因袭传统的全产业链经营的思路，对芯片从头到尾都由自己做。这样做的好处是利润可以自己全得，但弱点是不利于低成本差异化。从利润看，最终不如开放的做法好。
苹果在这方面实际有过教训和经验。最初，苹果也是象英特尔一样，采用全产业链思路经营自己的产品，包括从头到尾由自己设计产品。技术虽强，但利润上不去。原因在于对研发的投入，范围不经济。苹果后来改变了方式，将平台和工具开放给上万倍于自己开发人员的外部开发者，使研发投入形成的固定成本，在零成本复制中，充分发挥了潜能，通过调动合作者轻资产运营的积极性，获取了丰厚的利润。只要有1%的开发者赢利，交给苹果的三分利就会超过苹果自我开发所获利润。
英特尔在这方面存在的问题，在于习惯了全业务链条垄断经营模式（这就是豪瑟说的“成品”模式），而不适应互联网带来的以“平台-应用”分层经营为特色的新垄断竞争模式。
英特尔的战略失误
英特尔如果只是一时策略不当，在互联网发展方面遇到暂时的挫折，那倒不是很大的问题，毕竟胜败乃兵家常事。但如果英特尔这些失败存在基本面上的原因，那就值得认真对待了。
《互联网周刊》过去在“英特尔如何扛起开放大旗”中，分析过英特尔存在的问题。现在看来，这些问题有必要上升到基本面上来看待。
大家对英特尔在上网本中前后态度的变化，可能还记忆犹新。其中暴露的问题，与他在移动互联网发展中暴露的问题，有某种连贯性。
本来英特尔推出凌动，已经引领了上网本的潮流，甚至也抓住了移动互联网的脉搏。如果英特尔能够象苹果和联发科那样，做出战略上的创新，很可能一下就抓住移动互联网的机遇，而走到商业创新的前沿。
从大背景上看，当时战略创新和模式创新的潮流方向是，全产业链模式被“基础平台+API+增值应用”的模式取代。最典型的就是苹果和山寨机。苹果从全产业链模式，变成store与APP分离后，一下从弱势变为强势。山寨机模式打破了欧洲全产业链模式，由联发科做核心软硬件的半成品，然后由差异化厂商做手机壳。如果英特尔将传统的ALL IN ONE模式，创新成“基础硬件+API+APP开发”的开放模式，ARM就不会成为大敌。
英特尔在2008年时，确实动过这方面的心。英特尔中国区总裁杨叙和香港移动产品负责人均造访过深圳山寨厂商，表示也要借鉴“山寨手机”模式推广“上网本”。
但是到2009年5月，英特尔似乎想明白了，不走这条路。开始限制凌动处理器供货，导致上网本市场大乱，大批聚集、团结到英特尔周围的上网本力量如鸟兽散。背后的原因，产业界分析得已经比较清楚了，主要是英特尔发现自己的低端产品与高端产品（迅驰系列芯片市场）在打架。上网本冲击了高端品牌的利润，英特尔最终选择了维护高端品牌厂家的利益。
英特尔在嵌入式市场上犯的战略错误，与上网本的选择是同一方向的。
2009年英特尔收购嵌入式操作系统公司风河，被业界认为是“打破嵌入式游戏规则”。英特尔把本应是开放的嵌入式领域，带向封闭。从芯片厂商，变为通吃芯片和操作系统。使嵌入式原有的产业链，倒退回全产业链模式。从而与ARM、ST、高通、Freescale这样的半导体公司之间的关系产生了不利的变化。
其实，英特尔这种选择，并不是必然的。他本可以对芯片战略进行创新，形成核心芯片与外围芯片类似于基础平台与增值开发开放合作的生态关系，ARM实际上走的就是这样的路子。
英特尔甚至可以选择从以产品为中心的策略，转向以服务为中心的策略。例如三星就是这样做的。三星看清产品向服务转型这个产业升级大趋势，及时认识到：“我们的首要任务就是给我们的产品增加软件、服务以及内容，实现产品增值。”三星在2008年7月组建了媒体解决方案中心，开始整合手机的软件和内容。不久前，三星在英国、法国和意大利推出了手机应用网络商店。提供约3000份应用。不管效果如何，至少是在向前的方向转变。
英特尔与微软不适应互联网的一个共同表现，就是死死定位在产品这个产业定位，一步不进，看不到云计算和大数据时代是一个服务的时代，无法象IBM、谷歌甚至苹果那样，发展出服务收费的战略。
互联网要求企业转型
现在看，英特尔已到了走向光明还是走向黑暗的决定性时刻。顺应潮流，会向苹果的高度靠近；违逆潮流，会渐渐被挤出舞台中心。考验一个企业能不能成为伟大企业，关键处可能就那么一两步，英特尔在这决定性的时刻，没有站出象乔布斯和郭士纳那样的伟大人物，因此远离成为伟大企业的机会，也就可以理解了。
分析英特尔在历史选择关头，为什么会向与开放模式相反的封闭模式复归，背离“基础平台+API+增值应用”的潮流，回到自己熟悉的“ALL IN ONE”的老路上去，关键在于英特尔没有经受住互联网本质的考验，它更适合PC时代的封闭，而在战略上与互联网不兼容。
在PC时代，英特尔顺风顺水，它不断把主板上的功能，一样一样集成到核心芯片上来。他能成功，是因为他和微软主导的PC时代，是一个中心化的封闭时代。英特尔的芯片战略，体现了集中化模式的优势，通过集中化取向，追求的是做“强”。这个做强的过程，是“中心”（CPU）不断排斥“外围”（从声卡、图形芯片等）的过程。但互联网时代是一个去中心化的时代，苹果的明智选择，是把中心（如STROE）向外围（APP）开放，ARM的明智选择，是去掉芯片上多余的集成，而把增值性的开发更多向外围开放，都从做“强”转向了做“活”。
从封闭做“强”，到开放做“活”的转变，实际是从规模经济向范围经济的转变，是从孤家寡人、利益由自己全得的同质化封闭模式，向合作开发、利益分享的以差异性和多样化取胜的开放模式的转变。
在上网本领域，英特尔驱散了主动向自己靠拢的各路同盟军，这好比苹果在驱散四五十万APP开发者一样不可思议。究其原由，还是英特尔认为品牌厂商的规模经济，重于小厂商的差异化、多样化，对自己更加有利。在于英特尔把自己的利益捆在了旧的利益上，远离了差异化和多样性的新方向。而苹果和ARM，正是沿着开放的方向，从差异化和多样性中获得了战略上的好处，而分别从舞台的边缘，走向了舞台的中心。
对苹果来说，规模经济的做法，是用自己的开发团队，进行精英式的高水平开发，但结果是使苹果沦落到让微软救济的窘境；而范围经济的做法，是把原来只用于自己开发团队的核心资产（平台和开发工具），开放给四五十万开发者，结果一下取得了6000亿美元的市值。道理很简单，四五十万开发者只要有1%成功，从中分给苹果30%，就要比自己的精英团队开发的经济效果高出几十倍、上百倍。
如果不能认清互联网带来的这种新的经济形势，在战略上进行创新和转型，就会陷入以往那种封闭集中而收益越来越小的老路子。Grant认为Manitoba“一个芯片上集成的东西过多”；豪瑟说英特尔“与所有半导体厂商为敌”，从这个高度理解，就会发现不是做法上的问题，而是战略上的问题，是英特尔的企业核心价值出了问题。
从Intel outside，产业界应该得到一个重要的教训：互联网本质上是开放的，任何企业不管它以往多么成功，一旦走向封闭，就会OUT于潮流。
工商网监
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